089. Jak zyskowna firma może zbankrutować?

Na pozór to niedorzeczność. Firma przynosi zyski. Jej wartość rośnie, więc właściciele są coraz bogatsi. Jej dyrektorzy finansowi szczycą się rentownością. Wszystko jest więc w porządku. A tu niespodzianka i firma bankrutuje. Czy to w ogóle możliwe?

Tak! W amerykańskich podręcznikach finansów można nawet przeczytać, że większość bankrutów przynosiła zyski. Dla laika to może być zaskakujące, ale o prawdziwej kondycji firmy nie decyduje jedynie jej rentowność. Jak pisałem tydzień temu płynność jest ważniejsza od zysku.

Bankructwo z powodu straty.

To jest realny scenariusz i często się zdarza. Niektórych może nawet dziwić, że ktoś prowadzi działalność gospodarcza, która sama na siebie nie zarabia. To jest bezpośredni efekt tego, że decyzje gospodarcze odnoszą się do przyszłości, która z natury rzeczy jest niepewna. Czasem nieszczęśliwego zbiegu okoliczności, niedostrzegania kosztów stałych albo zwyczajnych pomyłek.

Wyobraź sobie, że prowadzisz zwyczajny sklep spożywczy. Kupujesz tonę wiśni po 3 złote za kilogram i zakładasz, że będziesz je sprzedawał po 5 zł. Już nawet policzyłeś przyszłe zyski: 1000 kg * (5zł – 3 zł) = 2.000. Tymczasem jest klęska urodzaju. Cena wiśni spada do 1 zł za kilogram. W najlepszym przypadku poniesiesz stratę 1.000 zł.

Od pojedynczego tysiąca jeszcze nikt nie zbankrutował. Ale jeśli zaskoczenie dotyczy wzrostu cen asfaltu potrzebnego dla zbudowania 250 kilometrów autostrady, to groźba bankructwa jest realna. Nawet dla dużej firmy.

Bankructwo przy rentowności.

Zawsze jest związane z płynnością. Co z tego, że podpisałem bardzo rentowny kontrakt, jeśli nie mam zapewnionej płynności? Czyli środków pieniężnych potrzebnych na dokonanie wszelkich płatności zanim nie wpłyną pieniądze z owego, bardzo rentownego dla mnie kontraktu. W takim przypadku firma może nie dotrwać do dnia wypłaty. Gorzej: może nawet kontraktu nie zrealizować w całości, narażając się dodatkowo na kary umowne.

Przykład z poprzedniego artykułu: kontrakt na budowę mostu. Czas budowy 1 rok. Wartość kontraktu: 13 mln złotych. Zapłata po zakończeniu prac. Spodziewane koszty: 11 mln, w tym 8 mln materiały i 3 mln wynagrodzenie pracowników. Spodziewany zysk: 2 mln.

Płynność to kwestia przetrwania firmy do dnia zapłaty. W międzyczasie firma będzie musiała na pewno zapłacić pracownikom 3 mln złotych (mniej więcej po 250 tys. co miesiąc) i nie będzie mogła negocjować zmiany płatności terminów pensji (prawo nie pozwala nie zapłacić wynagrodzeń). Firma będzie musiała znaleźć środki na ten cel z innego źródła niż kontrakt, bo ten będzie rozliczony dopiero za rok.

Co się stanie, jeśli firma zacznie się spóźniać? W dzisiejszych realiach pracownicy odejdą do konkurencji. Firma pozostanie bez ludzi, na rozgrzebanym placu budowy i z karami za opóźnienia przewidzianymi w umowie kontraktowej.

Terminy płatności.

Jeszcze większym wyzwaniem są dostawcy. Załóżmy, że kluczowym materiałem do budowy mostu są elementy stalowe o wartości 2 mln złotych. Jeśli nie przekonamy dostawcy, aby poczekał na zapłatę przez rok, to będziemy musieli mu zapłacić znowu z innych środków niż te, który wpłyną od inwestora za rok.

Co będzie, jeśli się spóźnimy? W ostateczności dostawca będzie miał prawo wystąpić z wnioskiem do sądu o naszą upadłość. Ale wcześniej pojawią się problemy reputacyjne: jeśli wieść o słabej płynności naszej firmy rozejdzie się po rynku, nikt nie będzie chciał nam sprzedać na termin, banki wstrzymają kredytowanie a firmy ubezpieczające należności zredukują przyznane nam limity.

I znowu: firma może pozostać z zyskownym kontraktem na placu budowy, na którym nie będzie materiałów, za to będą coraz większe kłopoty z realizacją kontraktu na czas.

Kalendarz i kalkulator.

To dwa narzędzia dyrektora finansowego. Kalkulator, żeby policzyć rentowność. A kalendarz, żeby zapewnić płynność. Bo płynność to gra pomiędzy datą, w której pieniądze otrzymamy, a terminami, w których to nasza firma musi zapłacić.

Zadaniem dyrektora finansowego jest pogodzić jedno i drugie. Wynegocjować umowę rentowną i jednocześnie bezpieczną z płynnościowego punktu widzenia.

Ryzyko czai się w przyszłości.

Prawdziwym wyzwaniem i tak jest niepewność przyszłości. I w równym stopniu dotyczy to rentowności (jeśli wzrosną płace albo koszty materiałów, to spadnie spodziewana rentowność), jak i płynności (brak zapłaty albo jej opóźnienie pogarsza naszą płynność).

Zwłaszcza ten drugi aspekt jest krytyczny. Każda zwłoka w zapłacie jest zagrożeniem dla istnienia beneficjenta płatności. I boli szczególnie, gdy jest nieuzasadniona…

Oczywiście należy pamiętać, że zapłata to zwieńczenie całego cyklu obrotowego firmy, w którym zadaniem firmy jest dokonać dobrych zakupów, umiejętnie przetworzyć je na wyroby gotowe (albo usługi) i znaleźć nabywców. Na każdym etapie występują ryzyka, które mogą sprawić, że cykl się nie domknie i zapłata nie nastąpi. Naprawdę nie jest łatwo prowadzić firmę…

Kiedy zysk staje się stratą…

Dla pełnego obrazu należy zauważyć, że w przypadku, gdy pojawiają się poważne opóźnienia w płatności od kontrahentów, albo kłopoty ze sprzedażą zapasów, zasady księgowe nakazują utworzenie rezerw, czyli mówiąc potocznie spisania ich na straty. Po utworzeniu takiej rezerwy kontrakt zyskowny na papierze może się deficytowy, a kłopoty z płynnością uwidoczniane są w rachunku zysków i strat.

Właściciele firm są jednak tak przywiązani do zysku, że unikają jak mogą tworzenia rezerw, licząc na to, że zapłata w końcu nastąpi. To utrudnia analizę płynności, ale nie czyni jej niemożliwą. Jak analizować płynność, napiszę za dwa tygodnie. Już dziś zapraszam.

czytaj dalej

088. Dlaczego zysk nie jest najważniejszy?

Zysk nie ma dobrej prasy. „Działać dla zysku”, „maksymalizować zyski” dla większości ludzi to określenia pejoratywne. Oznaczające chciwość, że nic się nie liczy, tylko kasa zarobiona często z krzywdą innych.

Z drugiej strony na uczelniach ekonomicznych wykłada się, że podstawowym celem przedsiębiorstwa jest pomnażanie majątku jego właścicieli, co jest realizowane właśnie przez generowanie zysków. A więc przedsiębiorstwo komercyjne nie może uciec od zysku.

Skąd więc taki tytuł tego artykułu? Nie chodzi o moralizowanie. Lecz o to, aby pamiętać, że zysk jest tylko jedną z kategorii ekonomicznych. Ważną, ale nie najważniejszą.

Co to jest zysk?

To różnica pomiędzy przychodami a kosztami. To bardzo prosta definicja i wydaje się, że nie ma w niej pułapek. Kupiłem albo wyprodukowałem za 100. Sprzedałem za 150. Osiągnąłem zysk 50.

To bardzo proste na papierze, zwłaszcza, jeśli odnosi się do przeszłości.

W rzeczywistości pojawia się kilka wątków dodatkowych.

Po pierwsze: ile czasu potrzeba było, aby osiągnąć ów zysk? Oczywiście im szybciej tym lepiej. Na 100.000 złotych zysku można pracować cały rok. Albo osiągnąć go w jednej transakcji trwającej kilkadziesiąt sekund. To przenosi się na różnicę w poziomie zysku wypracowanym w jednostce czasu. A ponieważ zyski raportowane są miesięcznie, kwartalnie i rocznie, zobaczymy je w sprawozdaniach finansowych firm i będziemy je mogli pod tym względem porównać.

Po drugie: ile trzeba było się napracować, aby wygenerować zysk? W rozumieniu potocznym to oczywiste: lepiej jest zarabiać te same pieniądze pracując lekko, krótko i w przyjemnych warunkach. W gospodarce nie mierzy się wprost „lekkości” funkcjonowania, ale osiągnięty zysk odnosi się do przychodów ze sprzedaży, czyli wartości wszystkich wystawionych faktur. Tak powstaje wskaźnik rentowności. Można osiągnąć 100.000 zysku sprzedając towary lub produkty warte milion, wówczas działamy na

rentowności 10%. Może jednak być tak, że zarobienie 100.000 wymaga przepuszczenia towarów i produktów o wartości 10 milionów, co oznacza rentowność 1%.

I po trzecie: jest jeszcze sfera etyczna. 100.000 złotych można zarobić uczciwie albo oszukując prawo. W poszanowaniu dla pracowników i kontrahentów, albo wręcz przeciwnie. Dostarczając prawdziwej wartości odbiorcom albo wykorzystując ich słabości.

Ale zysk to nie wszystko.

Jest jeszcze płynność.

Czyli zdolność płatnicza. Inaczej: zdolność firmy do dokonywania terminowej zapłaty zobowiązań niezbędnych dla realizacji kontraktu. W tym zapłaty za towary i materiały, wypłaty wynagrodzeń, płatności za media, podatki itp.

Wyobraźmy sobie dwa kontrakty na budowę drogi. Oba o wartości 12 milionów złotych. Oba do wykonania w ciągu dwunastu miesięcy. I „gwarantujące” zysk w wysokości 1 miliona złotych. Różnią się tylko tym, że w jednym zapłata następować będzie co miesiąc (po 1 mln złotych), oczywiście pod warunkiem, że prace postępują zgodnie z harmonogramem. A w drugim zapłata nastąpi dopiero po zakończeniu robót.

Te dwa kontrakty pozwolą nam osiągnąć ten sam zysk i tę samą rentowność, ale wymagać będą różnego zaangażowania finansowego ze strony naszej firmy. Oczywiście lepiej będzie wybrać ten, w którym płatności będziemy otrzymywać co miesiąc. Pozwoli nam to zapłacić dostawcom, pracownikom i urzędom, bez szukania pieniędzy gdzie indziej.

Prawdziwy dylemat przedsiębiorców pojawia się wówczas, gdy kontrakt bardziej obciążający płynność firmy jest bardziej rentowny. Wyobraź sobie: Za zbudowanie drogi otrzymasz 12 mln w dwunastu miesięcznych płatnościach albo 13 mln, jeśli poczekasz na zapłatę po wykonaniu całości robót. Kuszące: zysk 2 mln zamiast 1 mln, rentowność: 15% zamiast 8%. Tylko, czy będziesz miał czym płacić w międzyczasie? Bo wybierając ten bardziej zyskowny kontrakt będziesz musiał gdzieś znaleźć 11 mln złotych na jego realizację. Na zakup materiałów, opłacenie pracowników. Czy na pewno będziesz miał dostęp do takich pieniędzy?

Wirus braku płynności.

Oczywiście lukę płynności można zapełnić zaciągając kredyt bankowy. Tylko, że to kosztuje (choć akurat teraz mamy niskie stopy procentowe) i wcale nie jest takie pewne. Zaciągnięcie kredytu jest związane z oceną ryzyka kredytowego i przedsiębiorca może się dowiedzieć, że z jakiegoś powodu kredytu bankowego nie uzyska.

Oczywiście można szukać pieniędzy poza sektorem bankowym. Poprzez pożyczki od innych podmiotów, emisję obligacji, czy nawet przez zaproszenie do firmy inwestorów (kolejnych wspólników), tyle, że to są na ogół kosztowne rozwiązania.

Jest też droga trzecia i niestety najpopularniejsza: można bowiem przynajmniej w części przerzucić lukę płynności na dostawców. Jak? Negocjując z nimi równie długie terminy płatności. Jeżeli za budowę drogi dostaniesz większe pieniądze dopiero za rok, to może dopiero wtedy i Ty zapłacisz dostawcom asfaltu, materiałów budowlanych i innych elementów niezbędnych dla realizacji Twojego kontraktu. Łatwo się jednak domyśleć, że dostawca, który się na to zgodzi, będzie oczekiwał większego wynagrodzenia. Będziesz musiał w większym stopniu podzielić się z nim swoim zyskiem. On przejmie częściowo Twój problem z płynnością, ale Twój kontrakt nie będzie już tak rentowny, jak Ci się to wydawało na początku.

Wirus braku płynności zeżre Ci fragment zysku. I będzie się rozprzestrzeniał w gospodarce. Bo Twoi dostawcy będą mieli ten sam problem i będą go tak samo rozwiązywać.

Zysk i płynność.

Te dwa parametry występują równolegle. I oba mają wpływ na kondycję przedsiębiorstwa. Zysk jest jak sztabki złota złożone w skarbcu. Płynność jak woda i powietrze. Jeśli ich zabraknie, nic Ci po majątku, który zgromadziłeś.

Dlatego zysk wcale nie jest najważniejszy.

Zysk jest OK., jeśli zapewniona jest płynność. A wielu zapomina o płynności, zakładając, że ona występuje zawsze. Nieprawda. Firmy na ogół bankrutują z powodu braku płynności. I to ona jest ważniejsza!

czytaj dalej