089. Jak zyskowna firma może zbankrutować?
Na pozór to niedorzeczność. Firma przynosi zyski. Jej wartość
rośnie, więc właściciele są coraz bogatsi. Jej dyrektorzy finansowi szczycą się
rentownością. Wszystko jest więc w porządku. A tu niespodzianka i firma bankrutuje.
Czy to w ogóle możliwe?
Tak! W amerykańskich podręcznikach finansów można nawet
przeczytać, że większość bankrutów przynosiła zyski. Dla laika to może być
zaskakujące, ale o prawdziwej kondycji firmy nie decyduje jedynie jej
rentowność. Jak pisałem tydzień temu płynność
jest ważniejsza od zysku.
Bankructwo z powodu straty.
To jest realny scenariusz i często się zdarza. Niektórych może
nawet dziwić, że ktoś prowadzi działalność gospodarcza, która sama na siebie
nie zarabia. To jest bezpośredni efekt tego, że decyzje gospodarcze odnoszą się
do przyszłości, która z natury rzeczy jest niepewna. Czasem nieszczęśliwego
zbiegu okoliczności, niedostrzegania kosztów stałych albo zwyczajnych pomyłek.
Wyobraź sobie, że prowadzisz zwyczajny sklep spożywczy.
Kupujesz tonę wiśni po 3 złote za kilogram i zakładasz, że będziesz je
sprzedawał po 5 zł. Już nawet policzyłeś przyszłe zyski: 1000 kg * (5zł – 3 zł)
= 2.000. Tymczasem jest klęska urodzaju. Cena wiśni spada do 1 zł za kilogram.
W najlepszym przypadku poniesiesz stratę 1.000 zł.
Od pojedynczego tysiąca jeszcze nikt nie zbankrutował. Ale
jeśli zaskoczenie dotyczy wzrostu cen asfaltu potrzebnego dla zbudowania 250
kilometrów autostrady, to groźba bankructwa jest realna. Nawet dla dużej firmy.
Bankructwo przy rentowności.
Zawsze jest związane z płynnością. Co z tego, że podpisałem
bardzo rentowny kontrakt, jeśli nie mam zapewnionej płynności? Czyli środków
pieniężnych potrzebnych na dokonanie wszelkich płatności zanim nie wpłyną
pieniądze z owego, bardzo rentownego dla mnie kontraktu. W takim przypadku
firma może nie dotrwać do dnia wypłaty. Gorzej: może nawet kontraktu nie
zrealizować w całości, narażając się dodatkowo na kary umowne.
Przykład z poprzedniego artykułu: kontrakt na budowę mostu. Czas
budowy 1 rok. Wartość kontraktu: 13 mln złotych. Zapłata po zakończeniu prac. Spodziewane
koszty: 11 mln, w tym 8 mln materiały i 3 mln wynagrodzenie pracowników. Spodziewany
zysk: 2 mln.
Płynność to kwestia przetrwania firmy do dnia zapłaty. W
międzyczasie firma będzie musiała na pewno zapłacić pracownikom 3 mln złotych
(mniej więcej po 250 tys. co miesiąc) i nie będzie mogła negocjować zmiany
płatności terminów pensji (prawo nie pozwala nie zapłacić wynagrodzeń). Firma
będzie musiała znaleźć środki na ten cel z innego źródła niż kontrakt, bo ten
będzie rozliczony dopiero za rok.
Co się stanie, jeśli firma zacznie się spóźniać? W
dzisiejszych realiach pracownicy odejdą do konkurencji. Firma pozostanie bez
ludzi, na rozgrzebanym placu budowy i z karami za opóźnienia przewidzianymi w
umowie kontraktowej.
Terminy płatności.
Jeszcze większym wyzwaniem są dostawcy. Załóżmy, że
kluczowym materiałem do budowy mostu są elementy stalowe o wartości 2 mln
złotych. Jeśli nie przekonamy dostawcy, aby poczekał na zapłatę przez rok, to
będziemy musieli mu zapłacić znowu z innych środków niż te, który wpłyną od
inwestora za rok.
Co będzie, jeśli się spóźnimy? W ostateczności dostawca
będzie miał prawo wystąpić z wnioskiem do sądu o naszą upadłość. Ale wcześniej
pojawią się problemy reputacyjne: jeśli wieść o słabej płynności naszej firmy
rozejdzie się po rynku, nikt nie będzie chciał nam sprzedać na termin, banki wstrzymają
kredytowanie a firmy ubezpieczające należności zredukują przyznane nam limity.
I znowu: firma może pozostać z zyskownym kontraktem na placu
budowy, na którym nie będzie materiałów, za to będą coraz większe kłopoty z realizacją
kontraktu na czas.
Kalendarz i kalkulator.
To dwa narzędzia dyrektora finansowego. Kalkulator, żeby
policzyć rentowność. A kalendarz, żeby zapewnić płynność. Bo płynność to gra
pomiędzy datą, w której pieniądze otrzymamy, a terminami, w których to nasza
firma musi zapłacić.
Zadaniem dyrektora finansowego jest pogodzić jedno i drugie.
Wynegocjować umowę rentowną i jednocześnie bezpieczną z płynnościowego punktu
widzenia.
Ryzyko czai się w przyszłości.
Prawdziwym wyzwaniem i tak jest niepewność przyszłości. I w
równym stopniu dotyczy to rentowności (jeśli wzrosną płace albo koszty
materiałów, to spadnie spodziewana rentowność), jak i płynności (brak zapłaty
albo jej opóźnienie pogarsza naszą płynność).
Zwłaszcza ten drugi aspekt jest krytyczny. Każda zwłoka w
zapłacie jest zagrożeniem dla istnienia beneficjenta płatności. I boli
szczególnie, gdy jest nieuzasadniona…
Oczywiście należy pamiętać, że zapłata to zwieńczenie całego
cyklu obrotowego firmy, w którym zadaniem firmy jest dokonać dobrych zakupów, umiejętnie
przetworzyć je na wyroby gotowe (albo usługi) i znaleźć nabywców. Na każdym
etapie występują ryzyka, które mogą sprawić, że cykl się nie domknie i zapłata
nie nastąpi. Naprawdę nie jest łatwo prowadzić firmę…
Kiedy zysk staje się stratą…
Dla pełnego obrazu należy zauważyć, że w przypadku, gdy
pojawiają się poważne opóźnienia w płatności od kontrahentów, albo kłopoty ze
sprzedażą zapasów, zasady księgowe nakazują utworzenie rezerw, czyli mówiąc
potocznie spisania ich na straty. Po utworzeniu takiej rezerwy kontrakt zyskowny
na papierze może się deficytowy, a kłopoty z płynnością uwidoczniane są w rachunku
zysków i strat.
Właściciele firm są jednak tak przywiązani do zysku, że
unikają jak mogą tworzenia rezerw, licząc na to, że zapłata w końcu nastąpi. To
utrudnia analizę płynności, ale nie czyni jej niemożliwą. Jak analizować
płynność, napiszę za dwa tygodnie. Już dziś zapraszam.
