089. Jak zyskowna firma może zbankrutować?

Na pozór to niedorzeczność. Firma przynosi zyski. Jej wartość rośnie, więc właściciele są coraz bogatsi. Jej dyrektorzy finansowi szczycą się rentownością. Wszystko jest więc w porządku. A tu niespodzianka i firma bankrutuje. Czy to w ogóle możliwe?

Tak! W amerykańskich podręcznikach finansów można nawet przeczytać, że większość bankrutów przynosiła zyski. Dla laika to może być zaskakujące, ale o prawdziwej kondycji firmy nie decyduje jedynie jej rentowność. Jak pisałem tydzień temu płynność jest ważniejsza od zysku.

Bankructwo z powodu straty.

To jest realny scenariusz i często się zdarza. Niektórych może nawet dziwić, że ktoś prowadzi działalność gospodarcza, która sama na siebie nie zarabia. To jest bezpośredni efekt tego, że decyzje gospodarcze odnoszą się do przyszłości, która z natury rzeczy jest niepewna. Czasem nieszczęśliwego zbiegu okoliczności, niedostrzegania kosztów stałych albo zwyczajnych pomyłek.

Wyobraź sobie, że prowadzisz zwyczajny sklep spożywczy. Kupujesz tonę wiśni po 3 złote za kilogram i zakładasz, że będziesz je sprzedawał po 5 zł. Już nawet policzyłeś przyszłe zyski: 1000 kg * (5zł – 3 zł) = 2.000. Tymczasem jest klęska urodzaju. Cena wiśni spada do 1 zł za kilogram. W najlepszym przypadku poniesiesz stratę 1.000 zł.

Od pojedynczego tysiąca jeszcze nikt nie zbankrutował. Ale jeśli zaskoczenie dotyczy wzrostu cen asfaltu potrzebnego dla zbudowania 250 kilometrów autostrady, to groźba bankructwa jest realna. Nawet dla dużej firmy.

Bankructwo przy rentowności.

Zawsze jest związane z płynnością. Co z tego, że podpisałem bardzo rentowny kontrakt, jeśli nie mam zapewnionej płynności? Czyli środków pieniężnych potrzebnych na dokonanie wszelkich płatności zanim nie wpłyną pieniądze z owego, bardzo rentownego dla mnie kontraktu. W takim przypadku firma może nie dotrwać do dnia wypłaty. Gorzej: może nawet kontraktu nie zrealizować w całości, narażając się dodatkowo na kary umowne.

Przykład z poprzedniego artykułu: kontrakt na budowę mostu. Czas budowy 1 rok. Wartość kontraktu: 13 mln złotych. Zapłata po zakończeniu prac. Spodziewane koszty: 11 mln, w tym 8 mln materiały i 3 mln wynagrodzenie pracowników. Spodziewany zysk: 2 mln.

Płynność to kwestia przetrwania firmy do dnia zapłaty. W międzyczasie firma będzie musiała na pewno zapłacić pracownikom 3 mln złotych (mniej więcej po 250 tys. co miesiąc) i nie będzie mogła negocjować zmiany płatności terminów pensji (prawo nie pozwala nie zapłacić wynagrodzeń). Firma będzie musiała znaleźć środki na ten cel z innego źródła niż kontrakt, bo ten będzie rozliczony dopiero za rok.

Co się stanie, jeśli firma zacznie się spóźniać? W dzisiejszych realiach pracownicy odejdą do konkurencji. Firma pozostanie bez ludzi, na rozgrzebanym placu budowy i z karami za opóźnienia przewidzianymi w umowie kontraktowej.

Terminy płatności.

Jeszcze większym wyzwaniem są dostawcy. Załóżmy, że kluczowym materiałem do budowy mostu są elementy stalowe o wartości 2 mln złotych. Jeśli nie przekonamy dostawcy, aby poczekał na zapłatę przez rok, to będziemy musieli mu zapłacić znowu z innych środków niż te, który wpłyną od inwestora za rok.

Co będzie, jeśli się spóźnimy? W ostateczności dostawca będzie miał prawo wystąpić z wnioskiem do sądu o naszą upadłość. Ale wcześniej pojawią się problemy reputacyjne: jeśli wieść o słabej płynności naszej firmy rozejdzie się po rynku, nikt nie będzie chciał nam sprzedać na termin, banki wstrzymają kredytowanie a firmy ubezpieczające należności zredukują przyznane nam limity.

I znowu: firma może pozostać z zyskownym kontraktem na placu budowy, na którym nie będzie materiałów, za to będą coraz większe kłopoty z realizacją kontraktu na czas.

Kalendarz i kalkulator.

To dwa narzędzia dyrektora finansowego. Kalkulator, żeby policzyć rentowność. A kalendarz, żeby zapewnić płynność. Bo płynność to gra pomiędzy datą, w której pieniądze otrzymamy, a terminami, w których to nasza firma musi zapłacić.

Zadaniem dyrektora finansowego jest pogodzić jedno i drugie. Wynegocjować umowę rentowną i jednocześnie bezpieczną z płynnościowego punktu widzenia.

Ryzyko czai się w przyszłości.

Prawdziwym wyzwaniem i tak jest niepewność przyszłości. I w równym stopniu dotyczy to rentowności (jeśli wzrosną płace albo koszty materiałów, to spadnie spodziewana rentowność), jak i płynności (brak zapłaty albo jej opóźnienie pogarsza naszą płynność).

Zwłaszcza ten drugi aspekt jest krytyczny. Każda zwłoka w zapłacie jest zagrożeniem dla istnienia beneficjenta płatności. I boli szczególnie, gdy jest nieuzasadniona…

Oczywiście należy pamiętać, że zapłata to zwieńczenie całego cyklu obrotowego firmy, w którym zadaniem firmy jest dokonać dobrych zakupów, umiejętnie przetworzyć je na wyroby gotowe (albo usługi) i znaleźć nabywców. Na każdym etapie występują ryzyka, które mogą sprawić, że cykl się nie domknie i zapłata nie nastąpi. Naprawdę nie jest łatwo prowadzić firmę…

Kiedy zysk staje się stratą…

Dla pełnego obrazu należy zauważyć, że w przypadku, gdy pojawiają się poważne opóźnienia w płatności od kontrahentów, albo kłopoty ze sprzedażą zapasów, zasady księgowe nakazują utworzenie rezerw, czyli mówiąc potocznie spisania ich na straty. Po utworzeniu takiej rezerwy kontrakt zyskowny na papierze może się deficytowy, a kłopoty z płynnością uwidoczniane są w rachunku zysków i strat.

Właściciele firm są jednak tak przywiązani do zysku, że unikają jak mogą tworzenia rezerw, licząc na to, że zapłata w końcu nastąpi. To utrudnia analizę płynności, ale nie czyni jej niemożliwą. Jak analizować płynność, napiszę za dwa tygodnie. Już dziś zapraszam.

czytaj dalej

031. Dlaczego im większa firma tym większa potrzeba kredytowa?

Dostałem kilka sygnałów, żeby jeszcze raz wytłumaczyć, w jaki sposób rosnąca sprzedaż firmy powoduje pojawienie się u niej zapotrzebowania na kredyt. Ktoś nawet powiedział, że to nielogiczne, żeby zyskowna firma, która działa coraz lepiej, wpadała w kłopot, jakim jest konieczność zaciągnięcia kredytu. A jednak tak jest. Opiszę to na przykładzie.

Zakładamy firmę. Badamy rynek.

Wyobraź sobie, że zakładamy firmę. Ty i ja. Nasza firma będzie hurtownią (czysty handel łatwo sobie wyobrazić). Zrobiliśmy bardzo rzeczowy biznes plan i zbadaliśmy rynek. Wiemy, że:

• na naszej działalności będziemy realizować zysk w wysokości 10% rocznie.
• musimy jednak mieć w magazynie towary o wartości jednomiesięcznej sprzedaży,
• musimy oferować naszym odbiorcom 90-dniowe terminy płatności
• załatwiliśmy u dostawców 60-dniowy termin zapłaty za otrzymane towary.

Jeśli dodatkowo powiem, że rynek jest nieograniczony (czyli możemy bez problemu zwiększać sprzedaż) a ponadto mamy pewność, że nic nie zmieni powyższych parametrów to nasza firma będzie mieć jak w raju. Pełna sielanka, prawda?

Rentowność, czyli zdolność do generowania zysku.

Myśl o sielance pojawia się, gdy nasze rozumowanie zdominowane jest przez rentowność. Pewny zysk na poziomie 10% oznacza bowiem, że jeśli sprzedamy za 1 mln to zarobimy 100 tysięcy, jeśli sprzedamy za 10 mln to zysk wyniesie 1 mln, a jeśli osiągniemy sprzedaż równą 100 mln to do podziału będzie 10 mln. I tak dalej, aż do plus nieskończoności (jeśli poważnie traktować informację, że rynek jest nieograniczony). Nawet w głowie ekonomicznego laika błyska myśl, że coś tu jednak nie gra. I ma on rację, bo rentowność to nie wszystko. Jest jeszcze płynność…

Płynność, czyli zdolność do dokonywania zakupów i regulowania zobowiązań.

Nasza firma rentowność ma zapewnioną, ale czy będzie w stanie dokonywać zakupów? Inaczej: choć jest i pozostanie rentowna to czy będzie w stanie utrzymać coraz większy wymagany poziom zapasów i należności? I wcale nie chodzi o powierzchnię magazynową (bo tę można sobie zorganizować) tylko właśnie o płynność a konkretnie o to, czy nasza firma poradzi sobie z luką finansową.

Dla przypomnienia: luka finansowa = zapasy + należności handlowe – zobowiązania handlowe. Można ją liczyć w ujęciu kwotowym albo czasowym. W przypadku naszej firmy luka finansowa wynosi 2 miesiące sprzedaży. (zapasy 1 miesiąc plus należności 3 miesiące minus zobowiązania 2 miesiące). Oznacza to, że jeśli chcemy sprzedawać za 1,2 mln rocznie (czyli 100 tys. miesięcznie) potrzebujemy 200 tys. na sfinansowanie działalności. Jeżeli jednak ta sama firma chce sprzedawać za 2,4 mln to rocznie to jej potrzeba rośnie do 400 tys.  Bo to zawsze dwa miesiące sprzedaży.

Pierwszy rok naszej firmy.

Zakładając firmę jej właściciele prawie zawsze muszą zainwestować swoje pieniądze. Wracając do naszego przykładu: załóżmy, że Ty i ja mamy po 100 tys. i rozpoczynamy działalność z kapitałem 200 tys. W pierwszym roku chcemy mieć sprzedaż 1,2 mln, luka finansowa wynosi akurat 200 tys, więc w zapasy i należności musimy zainwestować wszystkie nasze pieniądze. Po roku zarobimy 120 tys. I to będzie rewelacyjny wynik: nasza firma zrealizuje zysk 10%, a nasz kapitał przyniesie nam 60% zwrotu (zainwestowaliśmy 200 tys. a zarobimy 120 tys.). Ale to jest spojrzenie przez pryzmat rentowności firmy i rentowności zainwestowanego przez nas kapitału. Płynnością się dotąd nie przejmowaliśmy, bo nas nie ograniczała.

Sprzedaż rośnie. Płynność spada.

Po wspaniałym pierwszym roku działalności pojawia się szansa zwiększenia sprzedaży do 2,4 mln. Gdyby to się udało, zysk w drugim roku wyniósłby 240 tys. Cudownie. Grzech nie skorzystać. Ale w międzyczasie musimy zwiększyć zapasy i należności, co oznacza, że zapotrzebowanie na pieniądze w firmie podniesie się o kolejne 200 tys. a zysk pierwszego roku to tylko 120 tys. Nie ma mowy o wypłacie zysku przez właścicieli. Co więcej wciąż brakuje 80 tys. żeby zrealizować zwiększoną sprzedaż. Skąd je wziąć? Są dwa źródła: właściciele wpłacają kapitał albo firma zaciąga kredyt. A ponieważ prawie każdemu właścicielowi kiedyś skończą się możliwości dopłaty do kapitału firmy (co więcej: kiedyś zechce on korzystać z zysków, które wygenerowała jego firma) to wraz ze wzrostem sprzedaży firmy coraz częściej korzystają z kredytów.

Rentowność a płynność.

Rentowność i płynność nie są pojęciami przeciwstawnymi. One tylko opisują rzeczywistość z innych perspektyw. Rentowność jest nagrodą i łatwo ją zrozumieć. Płynność obserwowana poprzez lukę finansową opisuje, ile pieniędzy trzeba włożyć do firmy, aby zapewnić jej działalność operacyjną. Jest zdecydowanie mniej intuicyjna i odnosi się także do poczynań firmy w obszarach finansowym i inwestycyjnym.

Jest też aspekt matematyczny. W naszym przykładzie mieliśmy rentowność 10% w skali roku i dwumiesięczną lukę finansową. Dwa miesiące to 16,7% roku. Rosnąca sprzedaż to większy zysk i większa luka finansowa. Tyle, że tempo wzrostu luki będzie większe (16,7%) niż zysku (10%). I tak zdarza się bardzo często.

Dlatego szybko rosnąca sprzedaż firmy nie oznacza tylko korzyści. To też wyzwanie dla zarządzania płynnością.

czytaj dalej