092. Płynność w praktyce, czyli gdzie są moje pieniądze?

Paweł jest właścicielem typowej hurtowni budowlanej – takiej małej Castoramy działającej w miejscowości mającej kilka tysięcy mieszkańców, w której funkcjonują też dwie inne, podobne hurtownie. Jego klientami są ludzie, którzy coś tam dłubią przy domu i potrzebują kupić farbę, trochę cementu albo przysłowiowy młotek, i którym nie opłaca się jechać po takie drobiazgi 30 km do najbliższego centrum handlowego. Ważną grupę odbiorców stanowią lokalni wykonawcy usług budowlanych – takie dwu-trzyosobowe ekipy zajmujące się remontami mieszkań, które w potrzebne towary zaopatrują się u Pawła, bo mają niewielki rabat i możliwość zakupu „na zeszyt” – płacą za niego po otrzymaniu zapłaty od właściciela remontowanego domu czy mieszkania. Zdarza się też, że kupują u niego regularne firmy budowlane realizujące kontrakty dla urzędu miejskiego czy działających w okolicy przedsiębiorstw, ale Pawłowi trudno się z nimi ustala warunki sprzedaży – te firmy wiedzą, że kupują duże ilości materiałów budowlanych, więc oczekują jeszcze większych rabatów i jeszcze dłuższych okresów płatności.

Wydaje się, że interes idzie dobrze. Księgowy co miesiąc informuje o zysku, ale czasem po prostu brakuje pieniędzy. Paweł zaciągnął na firmę niewielki kredyt obrotowy w banku, ale ulgę odczuł tylko przez kilka miesięcy. Zaczął się już nawet zastanawiać, gdzie tak naprawdę są jego pieniądze?

Kwestia płynności.

Jeżeli prowadzisz firmę, to prawdopodobnie znasz ten ból. Interes się kręci (są klienci, jest sprzedaż, towar znika, trzeba kupić nowy), księgowy mówi o zysku (trzeba nawet płacić podatki), a nadmiaru gotówki nie ma i pytanie o to, co się dzieje z pieniędzmi staje się natrętem towarzyszącym Ci każdego dnia. To pytanie o płynność w czystej postaci. Płynność, której realizowany zysk – choć jest bardzo ważny - samodzielnie nie zapewni.

Trzy filary płynności.

Firma generująca zysk ma pieniądze na papierze. To, czy zamienią się one w banknoty, monety i zapisy na koncie bankowym, zależy od kapitału obrotowego, czyli zapasów, należności i zobowiązań handlowych.

Zapasy.

Paweł prowadzi hurtownię budowlaną. Lokalnie ma dwóch konkurentów oferujących te same towary. W takich przypadkach bardzo ważna jest cena i dostępność towarów. Potencjalny klient jest w stanie odwiedzić wszystkie trzy hurtownie, sprawdzić dostępność szukanego artykułu i porównać cenę. To fatalna wiadomość dla Pawła: musi dbać o stany magazynowe i ma ograniczone możliwości odbicia sobie tego w cenie.

Im większa wartość towarów w magazynie, tym większe prawdopodobieństwo, że klient znajdzie poszukiwany towar i dokona zakupu. Ale też tym większa ilość pieniędzy Pawła nie ma postaci płynnej, tylko jest zapasem wapna, klejów i narzędzi budowlanych.

Paweł ma bieżącą informację o tym, jaka jest wartość zapasów w magazynie. Jeśli odniesie ją od wielkości sprzedaży, otrzyma informację o ich rotacji – będzie wiedział w jakim czasie teoretycznie sprzeda wszystkie swoje zapasy. Teoretycznie, bo w hurtowni budowlanej znajdują się towary sprzedawane codziennie (cement) oraz takie, które na nabywcę potrafią czekać bardzo długo (betoniarka).

Należności handlowe.

Sam fakt sprzedaży nie oznacza automatycznego otrzymania zapłaty. Gotówką płacą mali odbiorcy. Z jednej strony to kłopot dla Pawła: w sumie nie kupują dużo, są kapryśni, same koszty ich obsługi są niemałe. Ale nagrodą jest błyskawiczna zapłata.

Większy obrót hurtownia Pawła realizuje z lokalnymi ekipami remontowymi. To klienci, którzy znają ofertą Pawła bardzo dobrze, wracają niemal codziennie i zakupów dokonują bardzo szybko. Oczekują tylko nieco niższych cen i często odroczonej zapłaty. Płacą po zakończonym remoncie – po trzech-czterech tygodniach od zakupu. Tak powstają należności handlowe. Kwoty, na które Paweł czeka, bo ma je obiecane…

Atrakcyjne wydają się być kontrakty z firmami budowlanymi. Tam chodzi o duże dostawy, ale na zapłatę trzeba czekać 120 dni, bo takie są terminy. A i tak zapłata zależy od tego, kiedy inwestor dokona zapłaty na rzecz klienta hurtowni Pawła.

Jeśli Paweł doda do siebie wartość należności „zeszytowych” do należności z kontraktów z firmami budowlanymi, będzie wiedział na jaką łączną kwotę zapłaty czeka. Jeśli odniesie ją do wielkości sprzedaży, pozna rotację należności – okres, po którym nastąpi zapłata wszystkich przysługujących mu kwot.

W przypadku hurtowni Pawła rotacja należności (i ich wartość) zależy od kombinacji sprzedaży do trzech grup klientów. Jeśli w jakimś okresie sprzedawałby wyłącznie drobnym odbiorcom za gotówkę, to stan należności i okres ich rotacji spadłby do zera. Im większy jednak będzie udział sprzedaży do firm budowlanych, tym należności będą większe i okres oczekiwania na zapłatę także.

Zobowiązania handlowe.

Nie ma wątpliwości, że hurtownia Pawła, jak każda firma potrzebuje pieniędzy. Przede wszystkim po to, aby zapłacić za towar. Czyli być w stanie go pozyskać, aby w ogóle działać. Oczywiście Paweł stara się kupować na termin. Każdy wynegocjowany odroczony termin zapłaty jest wsparciem dla płynności. Nie z każdym dostawcą to się jednak udaje: wielcy producenci cementu czy firmy handlujące stalą oczekują zapłaty z góry. Ale już z lokalnym producentem kostki brukowej można się dogadać.

I znowu: od kombinacji dostawców, ich otwartości na odroczenie terminów zapłaty i okresów odroczenia zależy zarówno łączna kwota zobowiązań handlowych, jak i okres ich rotacji (teoretyczny czas, w którym ma nastąpić spłata wszystkich zobowiązań firmy). Dla płynności lepiej, jeśli zobowiązania są duże i okresy płatności długie: bo to oznacza więcej czasu na sprzedaż towarów kupionych na kredyt kupiecki.

Luka finansowa.

To wielkość, która pokazuję skalę obciążenia płynności firmy w wyniku działalności operacyjnej. Można ją wyrazić kwotą i wówczas oblicza się ją ze wzoru:

albo w dniach sprzedaży i wówczas należy posłużyć się wartościami rotacji zapasów, należności i zobowiązań.

Im większa luka finansowa, tym więcej pieniędzy niezbędnych jest do zapewnienia działalności firmy. Chodzi o finansowanie majątku obrotowego (zapasów i należności handlowych). Naturalnym źródłem jego finansowania są zobowiązania handlowe (amerykańskie podręczniki finansów określają to mianem spontanicznego finansowania). To zazwyczaj jednak nie wystarcza i potrzebne są kapitały właściciela albo kredyty bankowe. 

I to odkryje Paweł, jeśli oprócz informacji o zysku zacznie analizować lukę finansową. Ona jest zmienna w czasie, zarówno jeśli chodzi o kwotę, jak i o swoją strukturę. Ale jeśli się zwiększa, to potrzeba coraz więcej pieniędzy, a dotychczas przyznane kredyty nie wystarczają. I to pokazuje prawdziwą płynność firmy.

Dynamikę płynności jeszcze lepiej opisują przepływy pieniężne, o których napiszę za tydzień. Zapraszam.